Управление в стиле коучинг: 15 плюсов и минусов от внедрения этого типа лидерства

Все больше компаний в России внедряют коучинговый стиль управления, который направлен на сотрудничество и самореализацию человека. В статье для онлайн-журнала INСАЙТ Executive-коуч MCC ICF Андрей Евдокимов рассказал, чем коучинговый стиль отличается от авторитарного, каковы его плюсы и минусы и какие три вопроса нужно задать сотрудникам, чтобы понять, придерживается ли компания коучингового лидерства.

Сначала немного теории

Бизнес-коучинг — система профессиональных отношений в бизнесе. Этот инструмент системного мышления открывает возможности для собственного роста, создает и поддерживает индивидуальные стратегии непрерывного обучения, раскрывает таланты и потенциал человека с помощью другого человека. Коучинг основан на взаимовыгодных партнерских отношениях в бизнес-среде.

Идея коучингового стиля управления была впервые заложена сэром Джоном Уитмором в конце 1970-х годов, когда он представил этот подход в Европе. С тех пор концепция «лидера-коуча» получила широкое распространение по всему миру.
Обобщая выводы таких авторов, как Джон Уитмор, Мэрилин Аткинсон, Сильвиана Каннио, Вивьен Лаунер и данные Международной Федерации Коучинга ICF, на сегодняшний момент можно выделить в бизнесе следующие виды коучинга и его направления:

навыковый – формирует навык;
развивающий – работает с долгосрочными изменениями, личностью в целом и ее способностями;
трансформационный – делает акцент на глубинные изменения;
Executive-коучинг – работает с развитием руководителей, топ-менеджеров;
теневой коучинг – сопровождение на переговорах;
групповой и командный коучинг;
коучинг как стиль руководителя;
корпоративный коучинг;
коучинг для руководителей – новый бизнес, преобразование бизнеса.

Коучинговый стиль руководства выступает как уникальный инструмент для создания продуктивной рабочей среды. В отличие от авторитарного подхода, который может сдерживать развитие потенциала сотрудников, в коучинговом стиле акцент делается на важности сотрудничества, расширении автономии и самореализации человека.

Ключевыми элементами коучингового лидерства являются мышление и поведение, направленные на максимальное использование внутренних ресурсов каждого сотрудника. Этот стиль руководства противопоставляет себя традиционным методам управления, основанным на контроле и директивах, и позволяет более эффективно раскрывать потенциал подчиненных.

Три вопроса сотрудникам

В условиях постпандемического мира, конфликтов между странами и экономиками лидеры сталкиваются со стрессом, перегрузкой и необходимостью адаптации к постоянным изменениям. Поэтому коучинговый стиль управления приобретает особую актуальность. Он способствует карьерному росту и развитию ключевых навыков сотрудников, таких как уверенность в себе и коммуникативные способности, тем самым повышая их производительность и эффективность.

Чтобы определить, применяется ли в компании коучинговый стиль управления, можно задать следующие вопросы сотрудникам:

Участвовал ли каждый сотрудник в разработке стратегии, видения компании, разработке правил командного взаимодействия или в процессе поиска ключевых решений?
Насколько по шкале от 1 до 10 сотрудники самостоятельны в принятии решений и насколько они придерживаются выбранного курса?
Насколько по шкале от 1 до 10 персонал согласен с решениями, принимаемыми их лидерами или руководством?

Лидеры, применяющие коучинговый стиль, фокусируются как на достижении краткосрочных целей, так и на долгосрочном развитии своих команд. Они выступают в роли наставников, предоставляя необходимую поддержку и укрепляя доверие и лояльность в отношениях с подчиненными.

Для успешного применения коучингового стиля руководители должны освоить ключевые компетенции и стать эффективными наставниками, умея находить баланс между уязвимостью и авторитетом. Открытое общение, доверие и особое внимание к развитию сотрудников являются неотъемлемыми частями коучингового подхода.
Важно осознавать, что руководитель не может полностью перевоплотиться в коуча из-за своих обязанностей по принятию решений. Тем не менее он может применять разнообразные техники и методы для вдохновения команды, улучшения взаимодействия и открытия новых перспектив в работе.

Внешний коуч помогает руководителю объективно оценить команду, не участвуя в ее повседневной деятельности.

В современных условиях, когда сотрудники стремятся к профессиональному и личностному росту, коучинговый стиль управления выступает как ключ к формированию мотивированных, эффективных и преданных команд, способных преодолевать трудности и достигать выдающихся результатов.

Построение системы менторинга в организации: как не допустить ошибок?

Плюсы и минусы коучингового стиля управления

Последние 15 лет занимаясь созданием и поддержкой коучинговой культуры в организациях, я пришел к выводу, что коучинг в организации – это не просто элемент управления, это основа философии линейного менеджера.

Однако у этого стиля управления есть как плюсы, так и минусы. Давайте их рассмотрим.

Плюсы коучингового управления:

Развитие потенциала сотрудников. Подход способствует раскрытию талантов и способностей сотрудников.
Повышение мотивации и вовлеченности. Сотрудники, чувствующие поддержку и личный интерес руководства, более мотивированы и вовлечены в работу.
Укрепление командной работы. Происходит сплочение команды, улучшение взаимопонимания и сотрудничества.
Гибкость и адаптивность. Коучинговый стиль управления способствует развитию гибкости и адаптивности сотрудников к изменениям.
Повышение производительности. Сотрудники, которые осознают свой потенциал и развиваются, обычно более продуктивны.
Позитивная рабочая атмосфера. Создание доверительной и поддерживающей среды способствует улучшению общей атмосферы на работе.
Личностное и профессиональное развитие сотрудников. Подход направлен на комплексное развитие личности, что положительно сказывается на карьерном росте.

К минусам коучингового управления я бы отнес следующее:

Требует времени и ресурсов. Эффективный коучинг требует значительных временных затрат и ресурсов со стороны руководства.
Нужен высокий уровень навыков. Не каждый руководитель обладает необходимыми навыками коуча, и их развитие может быть сложным.
Риск неправильного применения. Неправильно примененный коучинг может привести к дезориентации сотрудников и снижению эффективности.
Возможное сопротивление сотрудников. Некоторые сотрудники могут сопротивляться методам коучинга, предпочитая более традиционные подходы управления.
Необходимость в долгосрочной перспективе. Результаты коучингового управления часто видны не сразу, а в долгосрочной перспективе.
Риск зависимости сотрудников от руководителя. Существует опасность, что сотрудники станут слишком зависимыми от поддержки и руководства своего начальника.
Сложности в оценке эффективности. Иногда бывает трудно измерить непосредственный эффект от коучингового подхода для производительности и результатов работы.
Этическое противоречие. Принцип партнерства является ключом к построению конструктивного коучингового общения, в то время как иерархические отношения между руководителем и подчиненным представляют значительную сложность как для коуча, так и для коучи.

Этапы роста бизнеса: когда пора передавать управление команде?

Как я познакомился с коучингом и что после этого понял

С командным коучингом я познакомился в 1994 году в ассоциации юных лидеров, а 1998 год стал вехой в моей карьере: я присоединился к команде Hewlett-Packard и впервые столкнулся с коучинговым стилем управления. В HP я, будучи молодым специалистом, открыл для себя культуру глубокого уважения к каждому сотруднику. Созданная здесь атмосфера ценила индивидуальность и давала свободу для внесения изменений и критического осмысления устоявшихся процессов.

Важная роль руководства заключалась в стимулировании инициативы и креативности. Hewlett-Packard активно практиковала расширение полномочий сотрудников, в отличие от других компаний, которые ограничивались лишь декларациями. Управленческая стратегия HP основывалась на принципах убеждения, а не директивных указаниях.
Дух инноваций и перемен поддерживался за счет децентрализованной структуры управления, в команде делался акцент на профессиональном развитии, открытом общении и поощрении за достойную работу. HP представляла собой пример уникальной гибко-строгой организации, объединяющей около 80 отдельных подразделений по всему миру, связанных общими ценностями и финансовыми принципами, следуя аксиоме «Превосходство в деталях».

Мое более глубокое погружение в мир коучинга произошло во время работы в P&G в должности бренд-менеджера в 2003 году. P&G не просто развивала своих сотрудников, но и раскрывала их скрытые силы и таланты через индивидуальный подход, напоминающий искусство опытного тренера. Каждому предоставлялись возможности для преодоления привычных границ и открытия новых горизонтов.

В P&G ключевую роль в профессиональном росте играл непосредственный руководитель. Он не только управлял, но и вдохновлял, создавая условия для раскрытия потенциала каждого сотрудника.

Мотивация к успеху в P&G превращалась в настоящее искусство благодаря системе вознаграждения и признания, четко определенным планам работы и развития, а также пониманию целей и ожиданий от коучинга.

Коучинг в P&G был не просто элементом управления, а основой философии линейного менеджера. Обучение лидерству в P&G охватывало все уровни, начиная с новичков и заканчивая руководителями высшего звена. Интересно, что при смене руководителя отношения с подчиненными часто преобразовывались в наставничество, сохраняя теплоту и доверие.

Обучение в P&G начиналось с первых дней работы и было пропитано духом коучинга, представляя собой путешествие в мир профессионального мастерства. Компания активно поощряла заключение коучинговых контрактов, включая их в основные этапы карьеры сотрудников.

Программы коучинга и индивидуальные тренинги постоянно обновлялись, исходя из результатов ежегодных опросов о состоянии организации, отражая текущие тренды и предвосхищая будущие потребности.

Автор: Андрей Евдокимов, MCC ICF